“三步走”计划,提升你的销售赢率
对销售组织而言,有很多关键的销售指标,但如果不能保证足够高的赢率,那其他的很多指标也难以实现。想要带动销售指标的提升(例如订单价值、利润率以及定价标准),销售组织就要在一定程度上维持新订单的数量。没有这些新赢得的订单,就没有可实现的订单价值,也没有能够提升的利润率,更没有机会与客户进行价格谈判。赢率就像汽车的轮毂一样,将这些销售指标维系在一起。
 
因此,如果你的销售团队的赢率变化不定,那你一定要引起重视。因为影响赢率的因素非常复杂,这也是大量销售组织在提升赢率的过程中面对的最大的挑战。
 
过去几年,各种销售指标的数量和有效性逐年递增,大量的分析研究让企业在面临赢率下降的问题时倾向于快速搜集一切可以利用的数据,并期望通过对这些数据进行分析来找到某一个答案。这种做法往往是无意识的,并且收效甚微。
 
影响销售赢率的因素有很多,销售组织想要整理并优化其中的每一个因素是不现实的。尤其是疫情前后的市场环境发生了重大的变化,过去积累的项目数据所总结出来的经验对于未来失去了参考性。因此,如今销售组织的成功取决于是否能够形成一套策略,让销售管理者减少一些对KPI的关注,将注意力更多地放在能够直接影响未来赢率的、简洁的实施步骤上。
 
在这里,我们为大家分享三个最具影响力的销售举措,销售组织可以对照调整并提升自己企业的销售赢率。
 
1. 采用有效的商机追踪流程
 
在销售过程中,起初的几个步骤是最重要的。在早期阶段,销售组织可以根据不同的销售机会来权衡自己的优势和劣势,大多数情况下,销售团队面对特定的销售机会会靠直觉来判断自己的优势,但这样做往往缺乏全面和缜密的审查。因此,销售组织要提升赢率,就应当在早期做出决策时应该采用一套正式的流程,来判断当前所处的销售阶段以及接下来采取什么行动最为合适。这一方法的逻辑,正如《孙子兵法》所云:“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜”(编者注:胜利之师是先具备必胜的条件然后再交战,失败之军总是先同敌人交战,寄希望于后期从苦战中侥幸取胜)。
 
有了特定的方法论和流程,销售组织就可以确定自己的销售机会在何种情况下才能赢单,并识别到那些有可能威胁到销售进程的问题,同时在争取合作的早期就能锁定最重要的客户信息。这三种关键能力都是为了同一个目标:将正确的销售技能应用在合适的销售机会中,让所有的努力都能够带来更多有益的结果。要做到这一点,销售组织需要考虑以下几个能够影响客户需求的特定因素,它们分别是:
 
痛苦
很多销售机会都是来源于客户的某些痛苦经历,例如错失商机、在行业发生变革时遭遇发展瓶颈,或者出现新的竞争威胁等。销售人员需要反复确认自己对客户痛点的理解。
 
权力
权力支持者是指那些有权做出购买决策的利益相关者,销售人员需要确保自己能够接触到这个群体,并且自己所提出的解决方案的价值点与这些决策者们息息相关。
 
构想
最专业的销售人员不仅会追踪客户当前所面临的业务挑战,他们还能够帮助客户建立构想。这也给到销售人员一个珍贵的机会去塑造客户的想法。
 
价值
销售人员需要让解决方案的价值体现在每一个可衡量的业务指标中,例如目标收入、毛利或者长期收益等。解决方案的价值必须超过客户当前的经营现状和竞争对手的解决方案。
 
共识
购买决策在组织中所产生的影响比过去更加广泛,随着采购决策的参与者越来越多,例如CEO、CFO、IT、COO……,销售人员要考虑到每个人不同的需求和顾虑,这一点尤为关键。
 
销售组织要提升赢率,就应当在早期做出决策时应该采用一套正式的流程,来判断当前所处的销售阶段以及接下来采取什么行动最为合适。
 
以上每一个因素都是销售过程中的关键之处,我们为以上每一个关键因素都设置了从0-10的分值,来表示每一步的程度,0意味着毫无进展,10表示全面成功。这就是RSP的销售强度检查工作表。这一模式让销售推进的程度变得可以衡量,这对于成功而言非常重要,拜恩(Bain)的研究数据显示,通过数据指标驱动的项目“可以持续性提升其盈利能力,提升幅度可达到25%”,同时,还能在不确定的环境中提供稀缺的稳定性。

 
 
2. 组建营收小组
 
平均每一个商业周期的维持时间大概是在4.7年,销售组织需要利用这段时间不断进行调整并适应新的市场影响因素、技术创新、并应对新进入的竞争对手。然而新冠疫情的出现,加快了商业周期,迫使每一个行业调整或加速其长期战略,将商业周期压缩到了1年,结果就是客户的采购流程与过去几年相比发生了翻天覆地的变化。我们需要组建一个团队来理解客户所面临的新环境以及新需求,就是我们所说的营收小组。
 
营收小组是一个由销售人员和非销售岗位工作人员共同协作的团队,能够应对销售过程中客户需求的复杂性以及广泛性。这样的团队代表着一系列的关键能力,从售前行业专家到客户服务以及支持团队全部包括在内,所有人员都会对客户留存、价值实现以及收入目标起到带动作用。这些营收小组非常关键,因为如今的业务需求纷繁复杂,与客户建立单一的沟通线条已经不足以充分地影响客户。组建营收小组能够灵活地应对客户不断变化的风险认知、采购目标以及对价值的理解和定义。
 
组建营收小组,首先需要实现平衡。小组成员必须拥有多样化的销售技能,能够在客户采购流程中的每一个阶段里针对不同的需求接触到不同的利益相关者,这也就是为什么小组中仅包含经验丰富的销售人员是远远不够的。销售管理者需要建立一个包含非销售岗位角色的小组,他们能够针对解决方案中一些细节问题向客户进行解释。随着智能平台的使用和关系分析的复杂化,IT专业人员也逐渐成为了营收小组中的必备角色。
 
除了在各个维度满足客户的需求,营收小组还有另外一个目标:通过向小组成员逐渐灌输更强的信念感来提升销售组织的利润。当小组中每一位成员都了解自己在团队中都是独一无二的存在时,他们的目标性就会变得更强。这种动力非常关键,因为目标会带动内在的驱动力,而且就像Valerie Good博士在其著作《激励销售人员提高工作效率》(Motivating Salespeople Toward Greater Productivity)中的数据研究所体现的,“与外在驱动力相比,内在驱动力会让销售人员有更积极的工作表现,他们会更努力、更用心地工作”。

 
3.重新设计客户计划
 
几个月前,我们采访了超过200位销售人员和销售管理者,问他们是如何在全球疫情期间进行大客户维护的。我们发现,受访者中只有不到三分之一的人与“大多数”大客户建立了更深的关系。重新设计客户计划的原因在于以下三点:第一,越来越多的人认为2021年的经济状况会所有回升,投资的增长意味着我们现在需要一个更加强有力的计划;第二,客户的需求与过去相比也发生了巨大的变化,过去的客户计划已经难以奏效;第三,一个严谨的客户计划可以保证销售组织以尽可能有效的方式最大限度地利用自己的资源。
 
这三个原因都与同一个挑战紧密相连,在疫情期间以及疫情之后的市场环境中,客户所面临的变化要比销售组织所面临的严峻得多。大多数的客户计划都没有考虑到客户需求变化的深度和广度,而现在也是时候改变游戏规则了。销售组织需要采取以下三个措施:
 
首先,销售管理者需要更频繁地进行思考。客户计划的周期需要从原来的一年一次、一年两次改变成为每季度或者每月度进行。由于客户市场的变化更为广泛,因此提高规划的频率十分必要,一个客户计划的周期内应该包含以下8个关键步骤:
 
1. 客户分析
2. 识别业务驱动因素并进行规划
3. 关系评估
4. 竞争评估
5. 识别新业务
6. 商机优先级排序
7. 制定策略及其覆盖范围
8. 客户管理
 
其次,制定客户计划的过程需要时刻警惕。销售团队需要警惕客户业务中发生的任何变化,因为这些变化或许会改变空白区的商机。这就意味着销售组织需要定期检查向客户传递的解决方案的关键点,并让这些关键点始终与客户不断变化的价值观保持一致。此外,销售组织还应当在筛选最佳合作关系的客户时保持甄选的意识和严格的标准。
 
最后,新的客户计划策略还要关注价值。销售管理者需要持续地进行有效商机审查,跟进销售过程中发生的变化,从而确保买卖双方都能获得适当的财务价值。另外,销售管理者在关注销售订单规模的同时,也要考虑到与客户未来的长期合作价值。
 
保持高水平的销售赢率能够带来利润的增长、服务范围的扩展、甚至是提升销售团队的斗志。意识到这一点并且采取措施的销售管理者将会获得长期的优势。面对持续走低的赢率,你需要设立一个衡量销售可行性的正式流程,组成拥有多种能力的营收小组,并且重建一个全面的、灵活的客户计划流程。



 
您可能还对以下内容感兴趣:
Richardson简报-高绩效销售人员的思维模式

编者导读销售人员的思维模式决定其销售绩效,因为思维模式体现了一个人的内在动机。这种内在驱动···

进入资源页面
高管简报-强化谈判技巧,争取更高的成交价格

如今的销售人员必须比以往任何时候都要更加努力,才能进入销售的最后阶段:谈判。此时,对于推动···

进入资源页面
高管简报-客户对你的产品不感兴趣,该怎么办?

随着技术壁垒的降低,产品同质化加剧,销售人员越来越难以在有限的时间内让客户看到各家产品间细···

进入资源页面

联系我们

了解Richardson Sales Performance(RSP)将如何帮助您的销售团队提升销售能力,
优化绩效,并帮助您的企业迈向成功。