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白皮书|让销售回归长期规划

近几个月来,很多人都感觉自己好像一直生活在风暴的中心,无论朝哪个方向前进,前方都有危险等着你。

因此,许多人变得谨小慎微,也有不少销售管理者和销售人员都在想方设法应对当下的情况。疫情已经接近尾声,新的一年即将开始,那些有前瞻性的销售团队和销售人员正在变被动为主动,着眼于长期的结构性规划,重建自己对于计划、项目及预测能力的信心。

这种回归结构化的态势能够为销售团队带来弹性和敏捷性这两个关键优势,让其可以有机会执行一些经过了深思熟虑的战略决策。普华永道(PwC)的研究结果显示:许多企业认为这一变化对它们的生存是非常必要的,而且72%的受访者认为,从长远来看“更高的弹性和敏捷性”能够让他们的公司日益强大。

虽然回归长期策略已经势在必行,但目前仍然存在着一个核心挑战,那就是当面临众多选择的时候,很多人反而不知道如何抉择——很多管理者不但对结构化的支持方法不了解,对这些方法之上的框架逻辑更是一无所知。

为了解决以上问题,我们将为大家介绍销售的长期规划结构的三个主要支柱,以及他们中的每一个都是如何在可持续的框架中发挥作用的。



在大客户规划中重新引入结构化

为什么?

为了应对不断变化的商业环境,很多销售团队反复重新制定计划。虽然有时调整是必要的,但这已经成为了无法达成一致时的默认举措。新一年的开始给了我们一个机会,重拾高效的大客户规划方案。贝恩咨询(Bain)表示,这么做至关重要,因为拓展新客户的成本是留存旧客户的6至7倍,而且每当客户留存率提高5%时,利润就会相应增加25%-95%。

关注大客户规划,能够帮助团队间更快地熟悉,帮助降低客户拓展成本,并保持优先关系。这一举措考虑到了所做决策的下游效应,并给了销售团队利用空白区(尚未被拓展的潜在商机区域)的机会。此外,大客户规划还包含着一个事实——销售需要大量的前期成本,而其带来的价值就是赢得一单后的持续收益潜能。

提高这一过程中的严谨度,销售人员也能给自己充分的时间去深度挖掘客户的需求。如今的市场中,解决方案需要更多定制化的内容,因此想要取得成功,这种能力十分关键。

怎么做?

首先,有效的大客户规划要制定一个标准来识别那些最具潜力的客户。麦肯锡(McKinsey)表示,严谨的客户筛选过程会带来相当大的好处,统计数据显示,这么做平均可以实现“高达10%的销售增长、5%的销售回报、以及1%-2%的利润率提升”。

提高分析能力,意味着能够识别那些有足够规模并且能够持续增长的客户,能够支撑与销售团队间不断深入的关系。然而,选择正确的客户不仅仅意味着专注于大的商机,销售团队还必须考虑自己与利益相关者的关系深度以及该群体的采购行为是怎么样的。销售团队要与客户在各个方面达成一致性,才能创造价值。销售过程中会不断地有不同的利益相关者进入或离开,那也就是说,销售人员不仅要在解决方案与面临的挑战之中寻找答案,更要不断地在与客户之间发现契合之处。

在对客户进行完整的评估之后,销售人员就能拥有足够的信息来形成一个目标和目的的优先级。高效的团队通常会产出一个列表,包含了例如替代竞争对手的解决方案或为现有关系提供附加的解决方案。要注意的是,列表中所列出的目标必须能够为客户呈现出一张完整的价值地图。简单来说,结构化的大客户规划方案应该包括如下内容:
•   评估商机的总体潜在财务价值
•   收集与客户挑战和目标相关的信息
•  评估当前与利益相关者之间的关系
•   分析解决方案的哪些方面能够最有效地满足客户需求
•   衡量解决方案的优势、劣势、机会和威胁
•   了解客户的决策过程和空白区潜力
•   与客户一起审查实施计划



建立一致的销售行为

为什么?

 
建立一致的销售行为很重要,尤其对于分散在不同区域的销售团队而言,这是销售管理者提升管理效率的唯一途径。一致性使管理者能够迅速发现销售周期中的问题并在最大的程度上进行纠正。如果没有一系列通用的销售行为,就不可能在杂乱的行为数据中提取有用的信号。

对于市场而言,实施统一举措所产生的的价值会随着销售组织规模的壮大而增长,因为随着团队的扩张,实现变革所需的时间也会增长。尤其在今天,这种增长关系更加明显。要跟上客户不断变化的需求,敏捷性就越来越重要。虽然有的人觉得建立一致性可能是生硬、固化的,但实际上一致性可以使企业最大程度上适应频繁发生的广泛变化。

最后,一致性创造了一种环境,它让整个组织的表现大过于将每个个体相加的表现。当每个人都使用相同的销售语言时,销售人员可以很容易地相互协作,团队也会变得更有凝聚力,意见交流也会更加频繁。
 
怎么做?

建立一套一致的销售行为具有一定的挑战性,因为它会对人们提出改变的要求。由于越来越多的销售人员将销售视为终身事业,因此他们非常依赖于自己的销售方法,想要让他们改变会越来越困难。因此,在团队中灌输一个统一的销售方法,意味着能够更好地实施变革管理。

发表在《组织行为和人类决策过程》的一篇分析报告中,我们可以看到高效变革管理策略的核心部分,研究结果表明,行为改变有三个主要组成部分。

第一,销售人员需要知道为什么这种行为对自身有利。管理者必须说明,新的销售行为是帮助他们赢得更多订单的广泛方法论的一部分。早期的沟通是关键,让管理者有机会尽早帮助销售人员认同这一销售行为。

第二,销售人员需要看到这些行为对于那些他们认为重要的客户来说也是重要的。销售管理者可以通过采用新的销售行为,将其付诸实践,来展示这么做的效果。同时,销售管理者必须表示出自己想要他人做出变化的投入与坚持。

第三,销售行为必须是销售人员认为自己可以执行的。也就是说,预期的行为必须用明确的术语表达出来。这么做通常意味着将销售行为转化为一系列步骤,共同形成一个可重复的框架。变革管理策略的形成,不但能够促使团队围绕新的销售行为进行整合,这也意味着:
•   使用经验、效果和参与度等分析数据来衡量学习效果
•   强调共同责任,避免传统的“自上而下”责任制
•   训练与辅导相结合,以保证稳定性
•   在培训中使用各种不同的学习方式
•  优先考虑长期绩效评估
•   创立客户体验框架
•   将销售支持团队也纳入变革管理的方案中



更新客户拓展策略

为什么?

如今,销售人员需要更多的资源来赢得订单。因此,他们需要一种更有效的方式来锁定客户,这样才能更加有效地利用资源。然而,事实证明,创建这一策略具有一定挑战性,原因有二。首先,随着销售支持工具变得愈加强大,销售人员面前的选择越来越复杂。面对如此多的选择,销售人员很难准确地识别出拥有最大潜力的商机。其次,随着越来越多的决策者介入,找到正确的利益相关者变得越来越困难。更新客户拓展策略有助于解决这两个挑战。

更新后的客户拓展策略会帮助销售团队适应这个已经变化了的市场。2020年的形势改变了许多企业的根基,因此,客户也正在寻找一个解决方案,能够面对一系列截然不同的挑战。如果不改变客户拓展策略,销售人员将会面对无效沟通的风险。虽然市场的这一变化源于突发的新冠疫情流行,但危机过去之后,许多变化仍然会长期存在。现在,是时候升级你的客户拓展策略了。

怎么做?

形成一个有针对性的客户拓展策略,可以从确定最佳实践的定义开始。这么做意味着利用品牌营销思维,去识别正确的主导信息,以及如何正确地传达该信息。销售人员可以提出“我们应该和谁谈?他们关心什么?我们能提供什么价值?”之类的问题来完善信息,像这样的问题可以帮助销售人员阐明他们将如何提升价值,从而区别于与其他的竞争对手。

销售团队也需要重新检查自己对于每个商机的匹配程度。这么做意味着要问一系列具体的问题,以明确该线索是否能成为一个合适的商机,也就是说,潜在客户是否有需求,如果有,比较有说服力的事情是什么?而接着,销售人员也必须确定自己是否有竞争力,他们需要问自己是否能够赢得这笔订单,换句话说,我们是否能够为条线索提供相匹配的解决方案?最后,如果线索确实是一个商机,那么销售人员还需要了解潜在的盈利情况,看这一商机是否值得争取。

最后,销售人员需要重新考虑自己要如何准备他们的“需求利益”陈述。销售人员的陈述应当表明潜在客户的需求不仅如自己所看到的那样,我们提供的量身定制还能带来更多的益处。销售人员要使用简洁、有准备的语言。“需求利益”的阐述无意美化或炒作解决方案,相反,它是为这一线索商机量身定制的,并基于一系列相关客户的成功案例。重新审视客户拓展策略还意味着:
•   对客户的“是”和“否”背后的细节给予同样多的关注
•   形成拓展节奏,关注定期交流
•   找到客户拓展过程中最常见的客户脱离点
•   预先准备好评估客户需求,以防止后期损失
•   平衡短期需求和长期需求的问题
•   起草企业内决策者及其等级的名单
•   思考哪些新的触发因素促使客户寻求解决方案

回归长期规划,意味着建立一个能够应对变化的销售流程。该策略的核心是提出问题。销售团队需要询问自己如何调整价值主张以满足不同市场的需求,需要询问客户和潜在客户,他们的业务需求是如何发生变化的,哪些变化可能是永久性的。所有这些问题的答案都阐明了大客户规划、销售行为和客户拓展策略都需要做出怎样的改变,其结果是为未来制定了一个更灵活、更有弹性的方案。
 
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