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RSP顾问分享丨解决三大核心挑战,打破销售发展僵局

在益策教育近期主办的《2020中国企业培训大会》上,Richardson Sales Performance(RSP)高级咨询顾问宋志远先生(Shepherd)围绕主题“赋能新组织·训站新人才”,为大家进行了演讲分享——解决三大核心挑战,打破销售发展僵局
 
我们整理了Shepherd分享内容的文字稿,方便大家阅读,也可点击下面按钮直接观看视频转播。


 
RSP顾问分享
 
大家好,非常感谢大家参加《2020中国企业培训大会,这一次用在线直播的方式,很感谢也非常高兴通过互联网来跟大家进行一个短暂的交流。在接下来的一个小时中,我会跟大家分享一个主题,叫做解决三大核心挑战,打破销售发展僵局。
 
首先跟大家介绍一下自己,我叫宋志远,大家也可以叫我宋老师。来自于Richardson Sales Performance(RSP),一家已经在销售咨询和培训领域深耕了非常多年的机构,RSP跟益策是多年的合作伙伴。在我们成立的30多年里,我们其实一直就只做一件事情,就是不断的去研究一些销售组织以及一些优秀的销售个人,他们是怎么样能够脱颖而出,能够做到行业顶尖的 


 
在30多年里,我们也服务过非常多的世界500强的企业。08年进入中国之后,在10多年中,我们也服务了很多本土的企业,包括华为、中兴等等非常多知名的企业。我们一直服务于客户,其实就是利用我们这套方法论, solution selling®解决方案式销售,这套方法论可能今天在直播间的朋友们也有从一些途径或机会有了解过,我们已经把方法论出版成4本书籍,到现在为止已经成为B2B销售领域中最经典的销售方法论了。现在很多培训,或者说现在很多销售人员在采用的一些底层的销售方法,都来自于这套核心思想,就是解决方案式销售。
 
今天我们谈到的主题是解决三大核心挑战,打破销售发展僵局,首先想跟大家探讨一个话题,就是我们所谓的核心挑战,所谓的僵局都从哪来的?作为一个刚才讲过RSP在销售领域已经深耕多年,我们平时接触最多的就是两个人群,一个是企业的销售人员,还有一个就是从事销售学习发展的朋友。 


 
VUCA这个词可能做学习发展的朋友比较熟悉,真正在一线做销售的人员相对来讲接触的会少一些。哈佛商业对VUCA时代一直有一个概括——hey,it's crazy out there.现在外面简直都疯掉了
 
我想这就是大部分人现在的感受。今年年初2月份的时候,我在一个沙龙分享上面就有引用过这个词,现在已经到年底了,我对这个词的感受越来越深刻。如果我们问在座的各位,2020年我们说一个最大的事件,我想绝大部分的人首先想到的就是我们这一次经历的新冠疫情。从1月份国内爆发到2月份欧洲蔓延,到现在全球已经超过4000万确诊案例,实际上会更多。大部分的商业活动一度都停止了,很多人的假期,从一个星期、两个星期变成一个月、两个月,甚至两个季度。很多行业的专业的人士,其实也经历了前所未有的工作压力虽然说中国的疫情相对来讲现在已经比较稳定了,但还是会有区域性的反复。放眼全球,情况还是很严峻。


 
所以我最近在看一个世界经济论坛,他们发布的一个报告叫做《2020未来就业报告》。里面就讲到了新冠的疫情其实加速了整个自动化进程,预计到2025年的时候,自动化就会取代超过8500万的工作岗位,同时也会创造出超过9000万个新的岗位。一些工作的岗位其实在2020年已经被永远的改变了,其中就包括市场营销和销售工作。 
 
里面有谈到一个调研——94%的受访企业都会期望员工在工作中获得一些新的技能来应对新环境这个比例在2018年时大概只占到65%,那就意味着2018年的时候,65%的企业都会觉得自己的员工其照目前的状态和培养机制,其实是足够去应对市场、客户和业务需求的。
 
但是到了2020年,94%的企业都会觉得我们需要一些新的东西来应对这些快速变化的环境。所以今天就希望通过把RSP在销售领域做过的研究和洞察分享给大家,无论你是从事销售,还是从事销售学习发展,还是从事培训、人力资源,我们都希望能够帮助大家更好的去规划未来,去应对销售组织将要面对的挑战,打破销售的僵局。

 
 
所以在2020年,销售人员和销售组织面对的一个最大的挑战,就是快速变化的环境,让我们的销售人员面临着可能过去都没有经历过的非常多的业务挑战首先是疫情带来了全球性的健康危机之后,随着商业活动的改变,销售工作跟客户的沟通场景其实就已经改变了。 
 
其实不仅仅是销售,对大部分的工作而言,过去线下的会议和沟通,现在都变成线上了,在线会议已经变成了一个大家都非常习惯和熟悉的工作协同和沟通的手段,在有些行业里面也会因为这样的变化驱生出了很多新的需求等等。所以这种跟过去完全不一样的沟通场景,其实是会对销售带来很大的压力和变化的。 
 
当然,各个行业,譬如说很多行业随着业务增长的收入萎缩,很多企业倒闭或者进行了调整,很多岗位会被优化掉等等,这些其实都会导致行业中的专业人士面临更大的工作压力。这个工作压力如果从销售这个角度去看,你会发现所有人的时间其实在面临更大压力的时候,他的时间都是被挤兑的。 
 
看起来好像说很多工作、商业活动都停止,就不能去跑业务了,我们的时间反而更宽裕。其实这样子理解肯定是不对的。从大的来讲,以前有12个月去跑客户做业务,现在你可能只剩下2个月、3个月,同样的,很多客户以前可能有比较充足的时间跟你交流,去做深入的沟通,去建立关系,去慢慢一步一步的走等等,但现在你会发现客户没有那么多的时间跟你去打马虎眼,都更多的聚焦在真正有价值的满足业务需要的沟通和协作上面,所以这样子的一些改变也会改变我们的客户对销售的一个期望和要求。 


 
如果我们销售不能够去应对的话,其实很容易就加剧他们对销售人员的偏见。包括我们现在由于这种时间的挤兑,客户会更快速的想要去听到更有针对性的、更直接的一键式解决方案——在目前的业务情况下,你到底能够为我做什么,快速的讲清楚。
 
同样的,销售人员在面临客户对他的这种价值要求的时候,销售工作其实会回归到真正的业务价值本身,他们对价值的一些理解也会变得更深刻,而且这种对价值的理解,其实会延展到工作的各种场景里面去。 
 
随着客户对价值要求的改变,你会发现,就像我们经常讲的,如果在组织里面看的话,这种前端的利润部门或销售部等其他的一些部门,其实就是我们后端的职能部门的客户,我们做培训的可能就是要去满足他们的需求,也会延伸到如何对待公司的培训、学习内容、赋能发展的项目等等,销售自己的时间也会变得更加宝贵了。怎么样能够真正的利用好公司的这些资源来产生价值,其实也是对后端职能部门的价值要求。
 
所以在整个大环境里面,你会发现敏捷性就成为销售赋能的一个非常关键的元素,就是你做什么都强调敏捷,销售面对市场,面对客户要强调敏捷,我们去对销售去进行赋能,也会要强调敏捷快速,真正能够短平快的满足他当前比较快速的发展要求等等。
 
所以我们在这样的大背景之下做了一些调研,因为可能每个行业现在都陷在一个比较困难的情况下,面对的挑战是非常多的。那真正的销售组织的困局,它最核心或者最主要来自于哪些地方?真正高优先级的又会是哪些点呢?所以我们在2020对超过500个销售人员和销售管理者做了一个调研。
 
调研里面我今天就拿出一些比较关键的数据洞察,跟大家去分享我们真正三大核心挑战来自于哪里。无论你是做销售,我觉得销售你理解这些核心挑战,一方面是有利于更好的去应对客户,如果是我们做培训做学习发展的,去了解销售组织现在所面临的一些困局,那也有利于知道我们怎么样去发挥真正的业务价值。 


 
首先第一个数据想去跟大家分享的,我们去问说如果现在在销售管理者看来,以及在销售人员看来,导致你无法达成业务目标的最大问题,你会觉得是什么?在这里面我们会发现一个比较大、比较有意思的差异,就是在大部分的销售管理者眼里看,他们会觉得怎么样能够做好解决方案,或者说产品服务的价值定位,并且把它传达给我们的市场客户,其实是影响业务目标达成的最大因素,超过16%的销售管理者会认为这一项的优先级是最高的。但是在销售人员的角度看来,他们反倒不觉得,他们反而会觉得我怎么样能够去改变现在的客户对于现状的这种满足,怎么样能够改变客户,影响客户思维的惯性,才是导致我能不能够达成业绩的一个最大的挑战。 
 
这里面就反映了一个点,就是销售人员和管理者在如何驱动销售业绩目标达成之间,他们的认知有时候不完全一致包括我们今年与很多企业做项目沟通时,我们与销售管理层、一线业务人员做沟通访谈,我们会听到两个不同层级的人之间,他们在讨论的一些点和问题,其实很多时候都是不完全一样的,甚至管理者会认为他们很多的主张已经很清晰地传达下去了,但是销售人员在理解上,或者说真正在一线的业务执行上,他们反而不是用相同的角度去看的。 
 
这里面我想问一个问题,大家也可以思考一下,到底是谁对谁错呢?到底是哪个人群的理解会更正确呢?是不是一定是销售管理者他的理解会更正确,还是说销售人员,最真实的知道客户想法的这些人才是最正确的? 
 
其实我们到最后发现这两个原因,无论是由于惯性思维的模式,还是由于价值定位的沟通做得不好,这两个挑战其实都是正确的,因为我们在整个销售的过程里面,这两个原因是同时发生的。
 
首先价值定位沟通的挑战一直都是存在的,因为客户对所谓的供应商也好,对销售组织也好,他们对价值的定义在整个销售的过程当中会时时刻刻发生变化。同样的,随着销售过程的推进,客户组织里面,因为有不同的人,越来越多的利益相关人介入到整个采购或者购买的决策当中,所以不同层级的人的一些利益诉求也在不断的变化

 

 
如果要去应对这些变化,怎么样去改变客户的思维的惯性,尽可能的更早介入和推动业务,都是我们必须要去解决的问题但是这里面其实说明了一个问题,我们在这两个点上,无论是价值定位沟通还是改变客户思维现状,都需要一个针对客户特定的业务场景或者问题,来提出让认为有价值的解决方案而且在做到解决方案的基础上,作为销售人员也好,销售管理者也好,还要必须很清楚的让客户了解到为什么我们的方案值得客户在现阶段投入巨大的这种成本和时间来去进行实施,这个是非常重要的 
 
第二个比较大的挑战,从数据里面看,在我们整个调研当中,发现销售目标完成比较良好的销售人员,他们一般在管理和扩展客户关系上其实做的比较好,只有11%的销售人员会认为他们在管理和扩展客户上有挑战,但是对于没有完成销售目标的销售人员来说,他们觉得最大的挑战在于客户的管理和业务深挖拓展上,数据达到了30%。所以这一组数据其实也就告诉了我们如何战略性的增加我们对现有客户的管理能力,已经步入了一个前所未有的高要求当中。 
 
这是我们可能会面临到的第二个比较核心的挑战。因为我们经常跟销售组织谈到,当你想要去给销售做培训时,当你想要给他选一个课程也好,选一个老师也好,怎么样去提升知识或者技能,他可能都会去追溯到一个销售,如果他真正要完成目标,他要做好这种业务的管理达成,做好业务的目标的达成,可能需要掌握的不是一项能力或者两项能力,他可能要掌握的是十几项甚至20项比较微观的销售能力,这些微观的销售能力需要去覆盖它,从销售计划到商机开发、商机推进、谈判成交、客户管理等非常多的销售场景。 
 
所以在这么多的场景里面,我们现在在整个2020的调研当中,真正比较多人会去关注的就是对客户关系管理的能力达到了一个前所未有的高要求。当然了,这个也跟我们在很多行业里面,我们的客户端它的市场会开始向一些巨头靠拢,很多的业务资源可能都是由极少数的客户完成大部分销售人员大多数的业务目标,也都是有相关的关系的。


 
所以第三个挑战,我们再去看第三组数据。第三组数据我们看到会影响销售人员目标达成的,就是跟销售流程相关的一组数据。大概86%的受访者他们的企业都有采用一套正式的销售流程,无论是做销售还是做培训,或者说学习发展的,都可以去看一件事情,就是我们公司到底有没有采用一套正式的销售流程,这套销售流程到底是不是还符合我们现在的业务发展需要?销售人员到底是不是真的在按照这个流程在工作?这三个问题其实每个公司的回答都不一样。但是从我们调研来讲,我们会看到在完成目标的这些销售当中,38%的人会一直遵循着这种销售流程。他们强调,销售流程对于提高业务有效性和目标达成率来说都有很大的帮助。而在没有完成销售目标的人员里,其实只有16%的人会一直遵循销售流程,是很低的比例。
 
当然我们目前不清楚数据的背后为什么受访者中只有少数人会一直遵循销售流程,但是我们做分析的时候,我们得到的一个可能的答案,就是无论销售人员还是销售管理者,他们其实都面临着一个挑战,那就是怎么样将企业的一些业务战略转化成为可落地可执行的一系列销售打法和销售流程所以他们在做这种战略落地的过程当中,没有办法将理论转换为实际的应用,譬如说很多企业都在自己的CRM系统里是有流程的,但是这个流程很多销售并没有在用,很多的销售组织都会尝试着把这些流程相关的理论性的东西放到实际工作的场景应用里面去,但是他们在转化的时候就发现,流程中的两个核心的要素缺少了一个真正的链接点
 
所以简单来讲做流程不是困难的,这个流程怎么样能够实施下去才是真正困难的挑战所以这也就是我们讲到的第三个核心挑战——很多销售组织的销售流程和系统工具其实是失效的,尤其是对特别大的企业或者销售团队,当他的业务发展达到了一定规模之后,需要更大的销售组织和这种一线的作战能力去支撑业务的持续发展的时候,一个失效的或者说无效的销售流程,就会成为他们从战略到业务落地时一个很重要的瓶颈和短板
 
所以对于这三大挑战——销售人员和销售管理者之间认知不一致、对客户关系和管理能力极高的要求以及销售流程和系统工具的失效,我们应该怎么样去应对这些挑战呢?今天在有限的时间里给大家分享,针对每一个挑战我们提出的一些建议。
 


挑战一
销售人员和管理者之间认知不一致

 
首先就是我们怎样应对销售人员和管理者之间认知不一致的情况。要面对这个挑战,回到我们刚才那两组数据,其实就是在讲在回答我们怎么样同时解决两个核心问题——价值定位的沟通以及改变客户惯性思维
 
同时要解决这两个问题,让我们的销售人员和管理者之间能够达成一致,可以来自于以下这三个方面。
 
丨 用业务逻辑和情感进行销售
 
从销售人员或者销售方法来说,我们要学会同时利用业务逻辑以及情感来去进行销售这意味着在销售打法里面,我们不能只谈情感,我们要去谈业务逻辑,但是我们也不能只谈业务逻辑,我们同时要顾及到这个业务逻辑在客户组织里面各个层级的利益诉求的时候,他们个人的一些情感诉求会是怎么样的。通常一个比较高效的销售人员都是在业务逻辑和情感上面都能够很好的去推动或者拉动客户关系的建立,不仅要面对客户在组织业务端可能产生的影响和业务结果是什么,同时在面对客户不同层级人的情绪的时候,我们讲这种情绪通常都是来自于对他自己本身的岗位的KPI,或者内部声誉可能会产生的影响的恐惧或者担忧。
 
丨 提升情境流畅度,清晰地表达价值
 
很多时候我们在培训里面其实已经讲过很多次这个话题了,因为客户其实不会不断的完善自己的需求,无论你是否介入、是否跟你沟通,他都有很多途径去了解现在市场上面的技术方案,或者说发展的趋势,他们自己会不断的去调整、改变和完善自己内部的业务需求在持续的过程当中,销售人员要跟踪客户的变化,然后提供核心价值主张,传递解决方案的能力等等所以在价值的传达上面,它一定是基于销售人员或者销售组织如何连接客户组织的业务和运营等关键场景。把自身的业务能力与客户的关键业务场景以及运营场景结合,这就是情境流畅度的核心概念,不再是去简单的推销产品、讲解产品技术,而是真正的去跟客户谈业务和合作。


 
丨 培养销售采用一致的业务语言和评估方法
 
作为销售组织,很多时候大家都知道销售培训其实是最难做的,第一是因为销售组织本身在看待业务的成败时,很多时候都会比较依赖于销售人员个人作战的经验和能力。但是实际上作为销售组织的角度,我们不能过度依赖销售人员个人的经验和能力,而更多的是要去采取一致的业务语言和评估方法,这才是真正培养销售人员拥有良好的业务洞察力的最佳方式举个例子,譬如我们在培养销售人员时,或者在观察指导销售人员时,如何提升技能,如何与客户沟通,或者评估一些业务机会时,很多销售人员认为很重要的机会,并不一定是管理者层面认为很重要的机会,而管理者层面希望去推动的,比如说新业务或新的解决方案,但在销售人员眼里看来可能他们甚至认为都是不成熟的、这个是没法卖的等等,所以这就是刚才讲到了,在整个战略到落地实施的阶段,会出现各种各样的点状断层,让整个体系留下各种各样的窟窿。
 
所以针对这三点,我们可以简要地提出几个概念。第一个是情景流畅度。为什么情景流畅度很重要,因为情境流畅度是帮助销售人员满足快速变化的客户在购买流程里对销售人员的期望,就是销售人员应该怎么发展,它满足的并不是公司或者做学习发展的人眼中认为一个好销售应该的样子,而是快速变化的客户眼中需要销售人员怎么样能够敏捷地去响应。


 
这里涉及到相关知识和技能,包括情境知识,就是对客户的业务和运营场景的理解;包括能力知识,就是对自身产品解决方案的能力、对自身公司组织的能力的理解。这两个知识的掌握是能够快速响应客户的核心基础。在这个基础上,我们有很好的人际技巧和销售技巧,才能够把我们所掌握的核心价值很好地传达给客户
 
所以无论是销售人员自己本身,还是做相关的学习组织发展的人,这四个维度都应该成为评估销售人员培养、能力提升、或者素质提升时的核心方向以及评估标准的维度。


 
在建立这种统一或一致的业务语言和评估标准上,如果不是经常接触业务端的朋友,可能对这个说法理解起来会有些问题,所以简单给大家做一些延展的讲解。举个例子,我们都知道在做销售人员培养时,我们有相关的手段,譬如开发相应的学习内容,产品上的、解决方案上的、技术上的课程,我们会让他去学习销售的课程,无论是内部的课程,或者聘请老师,或者外出培训,或者采购在线微课等等,在整个所做的所有活动中,其实都是在做两件事情,一件是给销售人员提供学习的内容和方法,另外一件是提供一定程度上的技能训练
 
要达到业务管理思维和语言的一致性,更需要两个东西,就是学习与一定程度的训练之后,他真正回到自己的工作岗位上,在真实的客户场景中,在真实的商机中的训练,以及管理者对这种管理要求和辅导是什么?只有在后端的训练应用以及辅导的环节里,他们需要有一个完整的体系去支持,那么这个体系是什么?就是销售执行到销售管理方法,以及管理者对所有业务的评估,比如商机评估,漏斗管理等等,在用同一套方法的时候,你会发现他所学的所有课程都有办法落地。我们听到最多的一句话就是,反正培训课程上了那么多,也上了那么多年,或多或少对他们来讲肯定是有帮助的,但是怎么样能够真正产生持续的影响,而这种持续的影响又怎么跟我们真正的业务战略落地能够产生持续的关系。
 
这里我们能不能把后端业务的落地辅导,以及整个基于漏斗管理的机制建立起来,就是非常的重要了。而这个部分其实某种程度上讲,已经跳出了培训的范畴,更多的是需要做内部的组织赋能项目来综合提升。
 
挑战二
对客户关系管理能力的极高要求

 
针对第二个挑战,我们现在对客户关系的管理能力达到了前所未有的高要求。这个高要求如果真正落到销售团队身上,我们未来真的去培养,给他们做培训课程或者能力培养时,我们要通过哪些关键指标或关键方法,才能让销售人员知道怎么做才能真正的提升客户关系管理的能力。


 
丨 通过软硬指标去识别那些对未来购买有最大潜力的客户
 
所谓的客户关系管理,首先涉及到的就是对客户的识别。举个最普通的例子,我们可能每个人现在都会经历的,对于社交圈的管理,我们会看到很多文章讲到过所谓有效社交和无效社交,朋友圈微信列表里可能有几百个上千个联系人,但真正会去联系的,或者说真正有必要去联系的可能并没有多少个。
 
当然在朋友的范畴里面去讲,可能会显得功利一些,但是如果回到业务或者销售岗位上,对于客户的识别,那就是一个必须而且必要的能力。所以怎么样通过一些软指标和硬指标的结合,去识别那些真正未来购买合作有最大潜力的客户,其实就非常重要了。但是大部分的销售其实不具备所谓的客户识别能力的,又或者说他们的客户识别能力,其实更多的都是基于自己的一些经验的感受和判断,不见得是真正符合业务发展需求的。
 
所以很多时候我们把培训放在了一个怎么样跟客户沟通的层面,或者说包括我们听到很多顾问式销售、大客户策略等等,他们都在谈怎么样去更好的赢下一个单子,但是在这种所谓客户关系管理这个层面,我们更重要的是要去学会怎么样识别真正的所谓潜力业务和潜力客户在哪里。
 
这里多说一句,在很多公司,尤其是在我们跟一些销售组织的管理者沟通时,他们经常会告诉我一件事情,他们说我们其实已经拉出来了一个指标客户群,这个指标客户群很具体,我们也很有信心,这个就是我们想要做的。但实际上我们这里讲的就是组织层面识别出来的这些指标客户群,你要落到一个销售人员身上,他真正去做的时候,也会遇到很多问题,所以没有一个很好的软硬指标体系去帮助销售人员具体到应该怎么去识别的时候,我们在客户开发上也还是会遇到很大问题,尤其是在很多业务转型的公司和组织里面的时候遇到最多。


 
丨 关注客户生命周期的管理,为客户创造可衡量结果的交流过程
 
有时候这些词说起来可能会显得很专业,所以我想用一个比较简单的方式去跟大家阐述什么叫做关注客户生命周期的管理。我们经常讲,你成为一个客户信赖的人,或者说客户信赖的顾问,其实是非常重要的。这就是区别了为什么客户愿意跟你长期合作,而不是跟另外一家公司的人长期合作,而这些区别有时候是产品带来的,但更多时候其实并不是,所以销售人员要对客户,尤其是大客户,做全面的关系评估时,其实就是在做客户生命周期的管理。
 
你要知道客户处在发展的什哪个阶段,要形成一些优先级的管理目标这些细节我可能没有办法讲太细,但这个管理目标从结果上来讲,其实就是要做一件事情,你要去得出一个结论,用销售的语言讲就是你可以用什么样的策略和方案来去替换你竞争对手的产品,你可以让你现在的客户的合作范围能够往哪些外延的合作上面去做探索,你怎么样让现在的客户的关系能够提升一个台阶,能够给他提出额外的解决方案等等,这就是客户生命周期管理的核心目标。

而这个目标有一个很好的延展带来的价值影响,就是销售人员为自己跟客户之间持续的合作交流提供了可衡量的结果,我们怎么样能够不断地每一年每一季度产生可衡量的合作结果,这些成果到底是怎么样?这样的合作结果会让客户潜移默化的不再把你看成一个所谓的销售人员,而是把你看成一个潜在的能够值得信赖的业务顾问和合作伙伴
 
所以很多销售,尤其是特别厉害的销售,他可能真的可以讲出,这个客户我可以做到,客户在某些业务范围上特别相信我,只跟我合作,换一个人他都不会去合作。其实这就是我们讲到特别厉害的销售,他做的并不是一些销售的事件,而是在做客户生命周期的管理。
 
丨 更加注重与客户组织的协作,掌握客户的需求
 
这个理解起来就比较简单了,可能很多企业本身就已经提的比较多的,包括刚才讲到的2020未来就业报告里面,我们讲了2020对于市场营销和销售这两个岗位已经产生了决定性的变化。但如果从预期上来讲,反而市场营销和销售领域工作的岗位会持续增加,但是增加的这些岗位有一个先决要求,就是一个销售必须具备跟不同背景的人合作的能力。
 
所以销售人员跟客户合作,了解他们不断的变化需求,要做到这一点,你需要持续投入工作精力,只有这样做,才能够做到在快速的市场变化中对于客户持续的掌控,当他在变的时候,你可以敏捷性地去响应他,提供他想要的解决方案。


 
所以刚才讲到的这些,其实简单来讲,第一,如果要提高或拓展客户管理关系的管理能力,其实就是不断提升对于客户角色定位的改变很多销售人员想做客户的战略合作伙伴,但是他的行为又确实只是供应商的行为,所以不仅仅是要看你想要做到什么程度,还要去看你现在所做的事情到底是在把客户往哪个方向推,你想让他把你看成是一个简单的供应商,还是想让他把你看成一个战略合作伙伴,所以重要的不是你自己怎么看,而是你自己怎么做,以及你的这些做法会让客户怎么看待你。
 
第二就是在对客户关系管理的具体能力要求上,为了扩展客户关系,提升客户数量,销售人员要考虑硬性和软性的因素譬如说我们产品本身的收入和利润的组合等等;还要有一些软性的因素,譬如说我们销售人员跟客户的关系,我们能接触的层级,他们的采购行为是怎样的等等。


 
我最近在做一些项目的时候,其实有很多的销售人员会告诉我说我们的业务本身就是这样子,接触个工程师就够了。我们刚才讲客户的惯性思维很可怕,改变客户很困难,其实有时候销售自己的惯性思维也很可怕,改变销售的惯性思维也很困难,但是无论如何销售人员如果要做客户关系的管理,他需要进一步了解现有的客户,譬如说哪些客户他有一些分子组织、分子机构、分子公司或者其他部门是没有服务过的,销售人员要识别客户没有解决的这些潜在的痛点有哪些,判断潜在的目标会是什么,判断要去跟哪些关键决策者或者重要的人士建立关系,然后明确真正掌握权力、掌握预算的人,去找那些最大的潜力到底在哪里。
 
其实客户关系管理的过程,就是一个找空白区的过程从客户的需求和业务层面,以及从客户内部的组织关系和人物层面来加深我们业务的合作的深度和业务合作的广度,这已经不是在谈一个机会怎么样了,这其实是销售另外一个维度的能力,也是我们在培养的时候需要特别去关注的。
 
挑战三
销售流程和系统工具的失效

 
最后一个核心挑战就是销售流程和系统工具的失效。这个话题可以单独做一个沙龙来讲,所以这里面我简单讲三个核心做法


 
丨构建结构化的、可复制的客户规划流程和销售流程,并整合到CRM系统中
 
第一,动态性很多销售组织都会去梳理自己的销售流程,但是我们在做销售流程梳理的时候,一定要考虑我们销售流程的动态性到底是怎么样,不要做一个僵化的销售流程。销售流程应该是结构化的,就是它包含几个核心的关键元素,这几个核心关键元素是缺一不可的,譬如说客户的购买、购买场景,然后销售的步骤、关键的活动、里程碑、方法工具等等的结构化流程。
 
第二,可复制可复制的意思,大家会认为一个越细的流程月越可复制,这个想法没错,但是要分阶段的去看。如果是在比较粗放或早期的阶段,譬如说从无到有这个阶段,或者说在一些业务转型的阶段,销售流程越细,你的可复制性可能越差,因为你做的流程越细,销售人员越会觉得跟他真实的工作场景脱离的越大;但是在越成熟的业务里面,比如说我们的某一些业务已经很成熟了,我们只是快速的从降低管理成本、提高销售成本有效性的需要去考虑,提升销售团队人培养和作战的能力的时候,细化的销售流程相对来讲可复制性就会比较大,所以这个是需要分阶段考虑的。
 
第三,需要整合到CRM系统中去如果你做出这个流程,但不能整合到CRM系统,不能整合到整个管理流程方法和机制里,那还是会有问题。
 
丨 销售管理者基于流程提供过程辅导
 
很多销售管理者在跟销售人员谈具体业务的时候,通常只谈两件事情,第一个谈数字,你完成了多少业务,没完成多少业务;第二个谈比较重要的事件,这个客户现在有一个什么样的事件状况问题等等诸如此类,这个是我们做销售管理都会掌握的很传统的方法。
 
如果我们希望销售流程能提高系统培养有效性的话,需要管理者做多的一件事情,就是要基于整个流程来提供辅导,把流程的使用加入到你对销售人员的管理和辅导当中,具体的做法我们就不在这里展开来谈了。但核心的意思就是,第一,譬如说对销售漏斗的评估、对销售数字的预测时,你要知道怎么样基于业务流程或销售流程提供准确的数据;第二,在谈论重要的战略业务机会时,你要知道基于怎么样一个流程来去定位这些关键业务机会,现在发展的状态等等。第三就是所谓的追踪和响应客户采购流程当中发生的变化,就是我们讲到的流程动态性。
 

最近我在跟一家公司沟通的时候,他们刚好在做从产品到解决方案的转型,也找了一些很优秀的销售标杆做了一个业务沉淀,但是到最后也梳理了一个流程,所以刚好我们在一个会议上也跟他们去做了一些沟通和探讨。
 
丨 追踪并响应客户采购流程中发生的变化
 
想要完成这种转变,想要流程落地,可能对于销售组织来讲不是三两个月的事情,有可能是12个月、18个月,甚至是24个月这样长期做的事情,所以我们如果不能够在流程层面时刻关注客户业务场景到底是否发生了变化,客户的整个采购决策流程是否是否发生了变化,我们的流程就会成为非动态的流程我们前面挑战二的时候讲了,销售人员本身是要时时刻刻敏捷地响应客户的变化,但如果我们的流程不能够走在销售人员的前面去应对这种变化的话,这个流程肯定也是会失效的。


 
所以这三大挑战是我们在应对的时候的一些核心和关键点。这三个挑战的应对,其实慢慢的从一个培训能解决的问题上升到怎么样去给销售组织配套一个真正的销售赋能体系这个问题。所以相关的怎么样将流程引入到管理动作里面我就不详细的去多说了,这些是方法论里面的内容,如果有兴趣和有机会,也很乐意跟大家去做更多的交流。


 
但是这里,我想今天的分享最后所引入的或者说想提醒和帮助到大家的是,前面三个核心销售组织的挑战其实已经不是在简单谈论一个培训了,培训可能依然是很重要的一个手段,但是它更多的是要去考虑我们怎么样去为销售组织打造一个真正敏捷的赋能体系去克服至少在2020年往后看是三个比较核心的问题
 
我们需要从三个维度去看销售赋能体系到底要怎么做这件事情。一个好的销售赋能体系离不开两个很重要的东西——销售执行体系和销售管理系统。


 
我们做培训、做赋能、做学习发展,很多时候要做的是提高销售人员的执行能力,譬如说我们称之为岗位胜任度,要变得越来越高,做的越来越快、越来越好。其实如果换成销售组织的角度来讲,销售人员在销售执行系统里面的方式打法会变得越来越高效。所以整个执行体系就会涉及到销售流程,会涉及到执行方法,会涉及到大客户管理,会涉及到解决方案的相关销售工具等等这样一系列的要素,来去构成整个销售执行体系。
 
第二个就是销售管理系统包括销售管理流程、业绩考核、业务分析报告还有智能管理系统工具CRM等。这两个体系和系统到底能不能以及如何去支撑业务发展策略。所以对于业务发展策略,如果执行体系和管理体系是符合业务发展策略需要的,那再做一个相关的赋能体系去培养人,让销售在这两个系统里面能够更高效运作的时候,我们才可以真正做到去谈销售人员的培养和赋能到底为组织结果带来了怎样的绩效提升和可量化的绩效优化因为都是要通过好的执行和管理去展现做销售赋能时所带来的销售漏斗的影响,或者说业绩结果的影响。
 
那么打造这敏捷性体系的具体实施做法时,所谓的敏捷性销售赋能项目到底要如何去设计呢?
 
可能很多公司依然还会说我业务部门就是需要两天和三天的培训,就是要组织一场这样的培训。但是随着 BP的概念越来越多的在职能部门和一线业务部门之间形成的时候,很多BP自发地会越来越前瞻的去考虑问题,我想的不再是一个培训怎么做,一个培训课程怎么做,而是想整个赋能项目体系应该怎么搭建。
 
所以在设计这种赋能项目的时候,给大家一个比较简单快速的介绍和思路作为今天结束之前的一个具体的方法工具,就是记住赋能项目的闭环——匹配、评估、发展、落地和分析。



首先什么是匹配和评估。
 
第一,要去了解公司在业务增长目标之下定下了怎样的具体销售策略和举措,因为这些销售策略和举措直接决定了未来或短期到中期内一线业务作战团队需要具备什么样的关键销售行为和能力,也就是销售打法是怎么样的。销售打法决定了能够驱动业绩增长或者说能够达成增长目标,帮助举措落地的关键能力模型是怎么样的有了能力模型之后,当然这个能力模型传统意义上讲的岗位的能力模型其实不是同一个概念,这里讲的更多的是因为要达到敏捷性所需要的销售能力项专业模型,这个专业模型更多的是针对关键销售行为和销售能力上面所要达到的标准,是一个比较微观的模型,不是宏观的岗位模型。
 
第二,针对这种微观的模型,你可以在最佳实践和当前团队水平之间做评估,通过系统的测评,有效、快速地帮助我们识别出在能力模型之下最关键的能力差距到底在哪里。
 
这么做带来什么好处呢?
 
第一,为接下来的发展和落地提供有针对性的设计计划指导和方向,包括如何针对这些差距进行混合式的学习。譬如在购买微课的时候,在购买在线学习项目计划的时候,在送销售人员出去学习的时候,自己到底知不知道销售人员真正的差距在哪里?还是说只是出于自己认为这个东西好,所以我想学,觉得对你应该会有帮助。
 
第二个是敏捷式的学习能够帮助我们聚焦自己的能力缺口我们刚才讲,哪怕到最后集中式培训的时候,进行2天、3天、4天的课程,线上线下一整套学习,这种更多的是针对比较集中或者共性的能力挑战。但是在差异性能力挑战上面,回到我刚才讲的,我们学习了、训练了,当他回到岗位上之后,当需要配合在岗应用的训练,需要配合管理者的管理和辅导时,真正聚焦关键点在哪里?我们会有一些更加量化的东西提供给业务端的决策者,去发现不同的人、不同团队之间,他们会有怎么样的能力缺口
 
这个能力缺口更多的是关注落地阶段,就是我们后面讲到的辅导落地。在做在岗发展时一定要聚焦在关键的缺口上,因为不可能一下提升十几个能力,只能够去提升2~3个或3~5个关键的能力,然后这3~5个关键的能力的提升,又快速地在今年、明年就可以看到对业务结果的影响。
 
所以做一些相关的落地跟踪,怎样给能力模型做KPI设计,如何做绩效的跟踪和评估,怎样针对在岗位上的表现去做持续的辅导等等。这样就可以看到真正可以去分析的的一些数据,通过赋能数据分析以及行为数据分析,就可以跟业务结果做对标,你会发现过去想当然的能力缺口其实并不是那么重要,销售人员在参与项目之后,其实提升能力最大的反而是某2~3个能力,而这2~3个能力从我们的业务结果看来也是好的。
 
所以我们在影响后段班人的时候,或者说为后段班或者第二批业务团队和部门设计赋能计划的时候,就可以修正自己的赋能方案。这就是我讲到的匹配、评估、发展、落地、分析的项目设计思路。如果对这个项目设计的操作方法和思路和具体做法感兴趣的,也欢迎大家跟我们一对一地或进行更详细的沟通和了解。
 
那么今天的分享到这里,我从三个方面给大家简单回顾一下无论是销售,还是学习发展,还是培训、人力资源的专业人士,我们的核心思路都是为客户服务,无论是外部客户还是内部客户,我们要知道客户现在面临最大的挑战是什么,我们才能够去提供解决方案,并且提供价值。


 
从销售组织的角度,作为销售研究机构,销售组织的三大核心挑战来自于销售人员管理者之间认知不一致、对客户关系管理能力的提高要求以及销售流程和系统工具的失效,这三个挑战更多的是共性挑战,具体在不同企业端会有不一样的细节表现,但是如果要解决这三大核心问题,在关键的三大核心能力下其实也是不会去变化的。
 
第一,我们要知道怎么样通过销售打法以及销售方法的升级和改变,提高业务价值主张的能力,同时解决销售人员和管理者之间的不一致,能够形成内部统一的方法论
 
第二,对客户关系管理能力有极高的要求之后,我们要更多的去谈去看,给销售做能力提升时,是要聚焦基础销售技巧,但更多的是需要把这些技巧植入或者嫁接到我们对客户的整个生命周期管理当中为什么我们需要了解客户的情景,就是我们需要销售具备情景流畅度,通过情景流畅度来提升客户关系,从供应商到战略合作伙伴的升级等等,其中涉及到的具体方法技巧都不是我们过去普通所学的如何跟客户沟通这样简单层面的东西。
 
第三,销售流程和系统工具的失效更多的不是简单的去谈培训怎么做,更加需要考虑销售执行体系该如何去优化、搭建,销售管理方法该如何匹配和配套,围绕业务发展的策略落地如何去进行业务知识的沉淀,并整合到销售赋能体系当中这就是如何利用方法工具设计敏捷式的销售赋能项目,不断地在组织内部发起一个又一个有效的项目去解决销售组织端的具体问题。
 
那么今天的分享到这里就结束了,可能对于大家来讲帮助有限,但是也希望能够抛砖引玉,引发大家对未来无论是销售工作,还是销售人才培养工作,或者说销售组织发展工作上面的一些思考。最后再次感谢大家抽出时间来到我们的分享现场。


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